Un plan stratégique, dans la banque, c’est rarement un simple exercice de communication. C’est une promesse chiffrée faite aux actionnaires, un cap fixé pour plusieurs années, et parfois un virage silencieux qui engage des dizaines de milliers de salariés. Jean-Laurent Bonnafé, directeur général de BNP Paribas, s’apprête à en livrer un nouveau. Le rendez-vous est pris pour février : la première banque de la zone euro par les actifs y présentera sa feuille de route à l’horizon 2030.
Les Echos évoquent, avec une pointe d’ironie, un « nouveau passage au distributeur ». La formule dit beaucoup. Car derrière l’image, il y a une attente bien réelle du marché : combien la banque compte-t-elle redistribuer à ses actionnaires, et sur quelles bases ?
Un rendez-vous que les marchés guettent déjà
Dans l’univers bancaire européen, ces journées investisseurs ont valeur de contrat moral. On y annonce des objectifs de rentabilité, des cibles de coûts, parfois des cessions d’activités ou des acquisitions. Et surtout, on y précise la politique de retour aux actionnaires — dividendes et rachats d’actions — qui conditionne une large part de l’appétit des investisseurs institutionnels.
BNP Paribas n’est pas un acteur comme les autres. Avec un bilan qui dépasse les 2 500 milliards d’euros, c’est un poids lourd dont les choix pèsent sur l’ensemble du secteur. Quand sa direction parle, les analystes de Paris à Londres prennent des notes. La présentation de février sera donc scrutée ligne à ligne, moins pour les intentions générales que pour les chiffres précis qui l’accompagneront.
Il faut le dire : le contexte n’est pas tout à fait le même qu’il y a quelques années. Les banques européennes ont vécu une parenthèse favorable grâce à la remontée des taux d’intérêt, qui a dopé leurs marges. Mais ce vent arrière faiblit à mesure que la Banque centrale européenne desserre sa politique monétaire. La vraie question est là : comment maintenir la rentabilité quand le coup de pouce des taux s’estompe ?
Ce qu’un plan stratégique engage vraiment
On a tendance, en lisant les communiqués, à oublier ce que recouvre concrètement un plan à cinq ans. Ce sont des arbitrages lourds. Faut-il investir dans la banque de détail, dont les marges sont stables mais le modèle sous pression de la digitalisation ? Renforcer la banque de financement et d’investissement, plus rentable mais plus volatile ? Accélérer dans la gestion d’actifs et l’assurance, ces métiers qui consomment peu de capital et génèrent des revenus réguliers ?
Chaque euro de capital qu’une banque mobilise doit « rapporter » davantage que son coût. C’est tout l’enjeu du rendement des fonds propres, ce fameux ROE que les directions aiment mettre en avant quand il grimpe, et qu’elles noient dans les détails quand il stagne. Le plan 2030 de BNP Paribas sera jugé à cette aune : promet-il une rentabilité supérieure à celle d’aujourd’hui, et surtout, les moyens d’y parvenir sont-ils crédibles ?
Car la crédibilité est le nerf de la guerre. Un plan trop ambitieux déçoit à la première révision. Un plan trop prudent n’enthousiasme personne. L’exercice consiste à trouver cette ligne de crête où l’objectif reste atteignable tout en donnant envie d’y croire.
Pourquoi cela dépasse les seuls actionnaires
On pourrait croire que ces annonces ne concernent que les gérants de fonds et les traders. Ce serait une erreur. BNP Paribas est présente bien au-delà de l’Hexagone. Le groupe dispose d’une empreinte historique en Belgique, via Fortis absorbé après la crise de 2008, et déploie des activités dans plusieurs pays du pourtour méditerranéen. Au Maghreb, ses filiales participent au financement de l’économie réelle, des entreprises aux particuliers.
Autrement dit, les grandes orientations décidées à Paris finissent par se traduire, parfois des mois plus tard, en décisions très concrètes sur le terrain : priorités commerciales, investissements technologiques, présence physique. Un plan stratégique n’est pas un abstrait document financier. C’est aussi la matrice des choix qui façonnent le quotidien bancaire de millions de clients francophones.
Pour l’épargnant qui détient l’action — directement ou via un fonds ou un contrat d’assurance-vie —, la politique de redistribution annoncée en février comptera. Mais attention à l’enthousiasme facile. Un généreux retour aux actionnaires n’est pas en soi un gage de solidité : il peut aussi signaler qu’une banque manque de projets de croissance dans lesquels réinvestir. Tout dépendra de l’équilibre présenté.
Rendez-vous en février, les cartes sur table
Jean-Laurent Bonnafé, aux commandes du groupe depuis 2011, connaît l’exercice. Il a traversé plusieurs cycles, des amendes américaines de la décennie précédente à la transformation numérique du secteur. Ce plan 2030 pourrait être l’un des derniers qu’il défend personnellement devant le marché — ce qui en augmente mécaniquement la portée.
Pour l’heure, les intentions restent largement sous enveloppe. La dépêche des Echos ne fait qu’annoncer le calendrier, pas le contenu. Mieux vaut donc résister à la tentation d’imaginer les chiffres avant qu’ils ne tombent. Ce qu’on peut dire, en revanche, c’est que rarement un simple rendez-vous d’agenda aura concentré autant d’attentes. En février, BNP Paribas devra convaincre qu’elle a encore un cap clair dans un environnement bancaire européen moins porteur qu’hier. Les marchés, eux, attendent déjà au distributeur.
Cet article est fourni à titre d’information et ne constitue en aucun cas un conseil d’investissement. Les performances passées ne préjugent pas des résultats futurs.
